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网金与传统电子银行到底有什么本质区别?

2019-08-06 00:08      点击次数:

银行网络金融战略,看似像一片黑森林,主要原因多来自于庞大存量业务体系带来的意识牵绊,导致很多时候我们顾左右而言他,前进而思回撤。因为干扰项太多,道听途说的道理诱惑也太多,所以既要也要还要。 银行网金的业务梳理,主要源于对网金的定位,网金到底

  银行网络金融战略,看似像一片黑森林,主要原因多来自于庞大存量业务体系带来的意识牵绊,导致很多时候我们顾左右而言他,前进而思回撤。因为干扰项太多,道听途说的道理诱惑也太多,所以既要也要还要。

  银行网金的业务梳理,主要源于对“网金”的定位,网金到底与传统电子银行有什么本质区别?我们从业务领域开始做一个简单的梳理。

  金融产品提供了包括线上资管、线上融资、线上支付三个核心领域。网络渠道创新集中在智能手机、可穿戴设备、物联设备等硬件之上的软件平台。

  而网络金融的本质是将合适的金融产品,通过合适的渠道,推送给合适的潜在金融客户,从而实现服务交易的转化。

  渠道与金融产品需要平衡发展,包含渠道创新、服务流程优化、产品适配等多个方面。

  而用户交互体验、零售品牌感知的优先级高,对批量化标准化的要求更高,而个性化的部分,需要开放运营体系来满足。

  对公产品设计,以企业需求为核心,可通过标准化产品,教育使用者相应的交互操作方法;因此交互体验的优先级弱于零售产品,可以通过更深的、非线上的服务进行价值维系。

  平台型产品设计,以平台企业需求为核心,需要同时兼顾终端零售用户的体验需求。但是不同企业客户的下游用户需求不同,因此客制化需求较高,需要开放平台具备强大的开放生态管理能力,以及优化甚至创新对业务输出风险的管理方法。

  自建产品可以沉淀并最大化运营用户流量,最大程度把控业务风险,构建互联网流量的壁垒。

  而联运输出产品由于用户流量沉淀于外部平台,运营权难以把握,沉淀流量价值易受到合作的“非排他性”影响,难以形成有效的平台壁垒,更多的是以交易量为需求,对运营能力的要求更高。

  存量优化业务是基于现有平台,以及存量业务开展的服务优化,新增创新业务为从0起步搭建全新的业务形态,两者在资源投入、项目启动、运作方式上均有较大差别。

  存量优化的业务管理模式也与新增创新型业务的管理模式有较大区别,配套的资源投入情况及风控措施也不尽相同。

  电子银行业务多为传统金融业务的电子化,而网络金融业务在满足业务电子化的同时,还需要面向新的市场新的用户构建服务能力,以场景服务、泛金融信息服务为主。

  此外在互联网市场,网络金融还应具备金融服务以外的配套业务,如用于新渠道孵化的资本联动、市场赋能等服务。

  中心化直营产品业务,需要找到业务的普适性需求,中心化直营提高了业务集中管理的效率,但是弱化了碎片化市场下的区域差异化运营。在区域差异较大的业务领域,中心化运营效果反而难以得到保障,试错成本较高。

  多中心运营可以提升全行网络金融的创新活力,形成良性竞争,共享创新成果,降低创新风险;但是目前各家行创新能力参差不齐,对分支机构创新能力要求较高。

  常规项目以自上而下的项目管理模式为主,需要经过多部门意见反馈,论证评估投产后的全行业务影响;因此创新试错在常规项目层面较难开展,项目灵活度不足。

  同时由于缺乏市场的动态验证,易造成与市场实际诉求不匹配,这类常规项目适用于行内生产系统,但却不适用于面向外部市场,尤其是零售市场的项目。

  精益项目以满足灵活创新为基础,采用小团队,小产品,小范围投产,以低成本快速验证市场需求为目标,是常规项目的前置补充,也是精益型创新的基础能力,可综合控制试错风险成本。

  这存量业务中,有用户群重叠的部分,也有完全差异的部分,这些区域的异同以及边界的移动方向就是我们该重点关注研究的领域。

  支付电商领域相对宽泛,无论是像工商银行的融e购、e生活,还是建设银行的善融商城、龙支付,中国银行的缤纷生活,亦或者是招行的掌上生活,都属于偏近与支付电商的业务类别方向。

  信息服务类的业务范围较广,泛指以非金融交易为核心的服务,如资讯、客服、社交等信息数据服务。

  基于开放接口实现的外部场景连接。也就是我们经常听到的OPEN BANKING,其实我们看来,和原先银企直联原理和业务目的相似,只是对象和连接方法上的变革。

  这是当前银行网络金融业务发展的主流模式,依赖于线下阵地资源进行业务营销,附着于传统零售业务指标,因此当前银行的网络金融市场更依赖于账户获客后的派生营销。导致了网络金融客户与个人金融业务存量客户的高度重合,业务边际难以区分,而网络金融的线上获客能力并未真正释放。

  也正是由于银行网金发展普遍建立在线下渠道基础上,面对同一批未作细分的存量客群重复营销线上产品,易产生“多APP必要性”的疑惑。

  基于线上的渠道推广,本应弱化传统渠道的影响,对于以线上获客为主的新型渠道管理,多数银行的投入力量是相对薄弱的,专业化的人才储备也普遍不足。

  由于线上触客与线下触客的服务需求截然不同,需要新的线上产品去承接线上获客能力。银行需要对是面向全量互联网市场的直销银行、信息服务、电商服务等方面,就品牌形象、核心功能服务、细分用户市场等方面形成与新市场相适应的战略规划设计。

  否则,虽然将“手机银行”开放注册了,但面向互联网用户,市场关注仍然不足,虽有“信息服务平台”,但却仅限于存量账户信息,难以构建平台化服务,虽有“电商服务”,但未构建特性价值,难以唤起市场的吸引力。

  对比我们所在银行的业务,我们也可以参考上面这张图去分析自身网络金融的战略倾向,是依附于线下的客户服务工具,还是相对独立的线上获客工具,是以电子银行业务为侧重,还是以支付、消费、信息为侧重。

  一方面在网络金融品牌建设方面关注不足,过分依赖于银行集团(公司)品牌,银行网络金融在互联网市场的声量极小,无法唤起互联网用户关注。集团品牌在存量服务方面具备优势,但在增量客户获客层面会受到品牌的局限性影响,构建业务子品牌决心不强,导致增量市场吸引力不足。

  当前业务过分追求单一平台的大而全,而互联网服务已经进入高度碎片化、垂直化的价值挖掘时代,大而全的平台无论是在文化特质、功能深度方面,都难以获得用户共鸣,更难以构建应用习惯。甚至有些银行的APP都找不到市场赛道,也无法一句话向世人解释其核心定位。

  而以支付为核心的高频交互流量,已经被头部支付公司垄断,因此银行对用户的深度价值挖掘能力不足,导致虽然存量用户数量较大,却难以形成交互并实施运营。

  同时由于高频行为数据的缺失,难以对陌生用户实施洞察,金融衍生场景的缺失使得业务拓展依赖于外部平台流量,进一步提高了用户运营成本,利润被平台吃掉。

  由于场景流量的缺失,当前银行网路金融的运营过于依赖补贴,然而补贴是为新增获客服务,在粘客平台能力不足的情况下,补贴易沦为薅羊毛目标,获客效率不高。

  对客APP战略未做详细的市场定位,仅根据功能开展整合,易混淆APP建设的核心目标,如不能妥善处理存量市场和增量市场的关系,APP策略也就会回缩到存量工具服务的定位,无法发挥互联网的裂变获客效果。

  除业务障碍以外,由于业务定位不清,或上述对比关系不清晰,可能衍生出可能存在的组织管理方面的障碍如下:

  多产品线管理,导致管理层级存在同级混合管理,或在处室和中心间存在矛盾的管理关系。

  职能管理处室中,缺少对新资源调配等职能性的统筹管理处室,业务管理处室从事业务执行的工作,职能混编。

  这个问题其实很难一次性回答完整,因为到底是什么风险、风险长什么样、有哪些风险,这是一个体系化的事情。你说没有风险是不可能的,但是有风险、如何处理风险,这才是应该关注的。

  传统银行经营的风险是一方面,而互联网金融行业面临的新型渠道的风险是另一方面,在实施过程中,又存在项目管理上的风险。

  风险的种类有很多,产生风险的阶段有很多,可描述风险的维度也有很多,所以当我们轻易地说出“风险”两个字的时候,或许更应该搞清楚,此风险与彼风险的关系,以及所谓“风险”的定义到底是什么。

  因噎废食,或者根本不在一个维度上的风险探究,很难说清楚真正的风险标准,以及抵御措施。

  而在网络金融领域,遇到的新风险,在于开放银行背景下,科技输出过程中风险的界定,责权利边界的界定,以及技术风险、金融业务风险和对方平台市场收益的平衡。

  最后我们说说建议,由于机构的属性、资源、业务,在侧重方面各有不同,所以一般不做简单的建议,本次我们主要建议关注5大能力平台。

  存量客户(账户)的服务,仍然是客户长期粘性维系的基石。无论是对公还是个人,严肃的工具型电子银行业务,仍然是银行网络金融服务中不可或缺的服务。

  由于面向存量,该部分服务更应该强化存量运营管理,增强平台用户服务的活跃水平。

  金融的场景化战略不代表绝对的输出,开放银行策略也应注重双向开放。自建平台代表了独立获客的能力,是构筑核心壁垒的关键支撑,应该平衡好输入与输出两者间的资源配置,两者本为不同的业务领域,应区分管理,设置不同的发展指标。

  业务线需要明确分工,不同的业务服务于不同的市场,业务的细分定位可以明确业务边界,从而明确实施路径。如果细分定位存在高度重合,在战略实施过程中就可能出现内生阻力。

  直销银行具备比手机银行更强的“平台化”潜力,而直销银行并不是手机银行的翻版,直销需要依附于某些非金融的差异化场景上,才能发挥直销的效能。

  直销银行与手机银行从来不是矛盾冲突关系,而是互补的关系,这种互补不仅在业务本身,也应该在品牌、体验等感知交互层面。

  同样,直销银行与手机银行,应该具备完全不同的营销渠道,营销策略,不可混为一谈,直销银行的“电子银行化”是没有必要的。

  电子商务仍然是用户网络消费生活的刚性需求,而电商平台也同样出现了流量分化的局面,越专注、越垂直的电商平台,未来越有发展机会。

  银行电商不以买卖价差为盈利模式,也更不该是互联网电商的玩法。依靠信用体系与金融服务,银行电商本身具备资源整合的服务优势。银行系电商更需要精细的,垂直价值够高的目标定位。银行电商,或许永远不该是大而全的模式。

  银行本身即是信息枢纽,自身核心数据信息的处理与释放,以及外部信息的整合应用,将可以提供巨大的信息服务空间。由数据构建的服务内容可以成为跨越碎片渠道,整合用户流量的工具。以内容为核心的信息服务业务具备获得新客的服务能力。多数时候,我们与客户之间的关系,虽然最终是希望靠“金融”修成正果,但不一定真的是因为“金融”而相知相识。

  最后,我们以关于组织架构作为今天的收尾,当前银行的网络金融转型,无外乎三条主路可选:

  1. 独立法人直销银行模式,重新搭建产品服务流程体系,重新优化金融产品生产模型,以及配套的用户感知等服务体系。

  2. 部门化集中管理模式,统一金融产品管理强化渠道建设,平衡走出去引进来渠道,重建银行的线上服务通路,以及配套的用户感知等服务体系。

  3. 分散化举行发展模式,将网络金融服务按业务性质、归属全责划分至全行各个部门,避开重叠业务矛盾,实施全行服务优化重组。

  业务的侧重,最终应该体现在组织架构的设计上,以便各个组织内的个体,各司其职,高效推动机器运转。然而业务的不确定性,也会同样干扰组织的稳定性,因此,业务层面的战略规划,与组织架构与管理,总是相辅相成的。

  还有一些按照对公、零售、线下智能机具,拆分到个金、公司、机构、渠道等部门的,或许银行惯用的处室中心,与互联网惯用的事业部事业群模式可以在一定程度上进行融合。

  银行网络金融战略,看似像一片黑森林,主要原因多来自于庞大存量业务体系带来的意识牵绊,导致很多时候我们顾左右而言他,前进而思回撤,因为干扰项太多,道听途说的道理诱惑也太多,所以既要也要还要。

  然而森林还是那片森林,终究还是应该从容地穿过,直抵远方。远方不该丢弃,而路上的风景也很精彩。

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