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文丨彭蘇平

編輯丨李勤

大型車企往往配備不菲的投資團隊，以發(fā)掘創(chuàng)新項目，搶先市場一步提升公司的業(yè)務(wù)和管理水平，豪華車企保時捷也不例外。

(資料圖)

6 月 12 日，在今年的創(chuàng)新開放日活動上，保時捷宣布投資能源互聯(lián)網(wǎng)公司電享科技。這是保時捷創(chuàng)投在中國直接投資的第三個項目，此前它還投資了做虛擬偶像的萬像科技，以及做 3D 打印的遠(yuǎn)鑄智能。

部分項目已經(jīng)應(yīng)用在保時捷的業(yè)務(wù)流程中。比如遠(yuǎn)鑄智能，就為保時捷提供了 3D 打印機器，升級了德國魏斯阿赫研發(fā)中心的部分 3D 打印設(shè)備。

但五年三個項目，這樣的節(jié)奏不算快。

保時捷創(chuàng)投董事總經(jīng)理 Ulrich Thiem 對 36 氪等媒體表示，保時捷創(chuàng)投的所有投資都是基于戰(zhàn)略協(xié)同、而非財務(wù)回報來做，因此不會像市場化基金那樣頻繁、快速地出手。" 我們考察一個企業(yè)的周期至少 6-9 個月，然后才會考慮是否投資。"

據(jù)稱，為了保持戰(zhàn)略的協(xié)同性，保時捷內(nèi)部要求，每一個投資項目都要得到一個業(yè)務(wù)部門的確認(rèn)，承諾與該項目合作。

這保證了保時捷創(chuàng)投投出的每一筆項目，都能在集團的具體業(yè)務(wù)中發(fā)揮價值。但是，另一方面，這也在一定程度上拖慢了該團隊發(fā)掘新項目的節(jié)奏。

今年 4 月，保時捷宣布創(chuàng)投部門將轉(zhuǎn)型成獨立子公司 Porsche Investments Management S.A.，總部設(shè)在盧森堡，而保時捷已劃撥 2.5 億歐元用于初創(chuàng)公司的投資。

Ulrich Thiem 表示，獨立為子公司后，保時捷創(chuàng)投的投資決策將從集團總部轉(zhuǎn)移到平臺內(nèi)部，因此創(chuàng)投團隊將擁有更強的投資自主權(quán)。

這意味著，保時捷創(chuàng)投此后的投資節(jié)奏有望加快。截至目前，保時捷直投的項目中沒有純財務(wù)的投資，據(jù)保時捷創(chuàng)投中國區(qū)負(fù)責(zé)人龔?fù)Γ?strong>未來在下一代創(chuàng)投平臺上，會進行一些更自主化的、偏財務(wù)性的投資行為。

保時捷創(chuàng)投的投資方向主要有四塊，包括汽車產(chǎn)業(yè)鏈及出行、智慧企業(yè)、可持續(xù)發(fā)展（碳中和、循環(huán)經(jīng)濟、供應(yīng)鏈可持續(xù)化），以及出行以外的其他戰(zhàn)略新興領(lǐng)域，比如飛行汽車、電動自行車等。目前，保時捷直接投資了大約 60 家新興公司。

在保時捷全球的項目池子中，中國初創(chuàng)企業(yè)的占比相對不高，從投資側(cè)重上看，保時捷對中國創(chuàng)投的定位，也更多是服務(wù)于市場銷售及 ESG 等板塊，暫少涉及到汽車研發(fā)等更前端的領(lǐng)域。

Ulrich Thiem 表示，在中國投資的方向和總部一致，但側(cè)重點不同，歐洲離供應(yīng)鏈較近，會更多地關(guān)注汽車產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)的投入，在中國則會更多地偏向出行以外，關(guān)注以客戶為中心的技術(shù)，以及可持續(xù)發(fā)展等。

" 中國擁有獨立且完善的風(fēng)投生態(tài)和初創(chuàng)公司生態(tài)，我們相信，在這些生態(tài)里能出現(xiàn)比較成功和優(yōu)秀的企業(yè)，我們也將持續(xù)加大在中國市場的投資。"

以下是媒體與保時捷創(chuàng)投董事總經(jīng)理 Ulrich Thiem、保時捷創(chuàng)投中國區(qū)負(fù)責(zé)人龔?fù)Φ膶υ拑?nèi)容，有刪節(jié)：

問：和電享科技的合作是怎樣達成的？

龔?fù)Γ何覀?2019 年就已經(jīng)接觸了，也一直在觀察，他們的業(yè)務(wù)和保時捷有沒有協(xié)同之處。投資對我們來說不是一次性行為，而是希望由此與初創(chuàng)公司建立長期合作。

2019 年電享科技的業(yè)務(wù)重心在充電樁聚合，這個行業(yè)一直競爭激烈，已經(jīng)有很多頭部玩家，因此這些年他們的商業(yè)模式也一直在演變，慢慢進化到虛擬電廠，天花板一下子拉高了。

同時，電享科技與保時捷中國的合作也落地了。在海寧保時捷中心，他們將店內(nèi)的光伏板、儲能、充電樁等所有系統(tǒng)打通，做了一個 " 光儲充一體化 " 的概念驗證項目。這也是我們投資的一個重要前提和契機。

問：這兩年國內(nèi)創(chuàng)業(yè)市場不再火爆，你們覺得現(xiàn)在的投資環(huán)境怎么樣？

Ulrich Thiem：與市場化基金相比，我們投資策略上最大的不同在于，我們有很強的企業(yè)屬性，不會把財務(wù)回報作為唯一指標(biāo)，而是更關(guān)注被投項目和企業(yè)之間的戰(zhàn)略協(xié)同，以及我們能夠為這些項目帶來的戰(zhàn)略價值。因此我們的投資活動，不會受到當(dāng)前大環(huán)境的影響。

問：中國的初創(chuàng)企業(yè)與其他地區(qū)相比有什么特點？在哪些賽道和領(lǐng)域是一定會選擇中國的初創(chuàng)企業(yè)的？

龔?fù)?/strong>：目前中國的初創(chuàng)生態(tài)比國外要 " 卷 "。一個新的細(xì)分賽道出來，創(chuàng)投機構(gòu)在美國市場能觀察到 20、30 家左右的公司，但在中國，如果告訴我有 300-500 家，我一點都不會奇怪。

第二，可能和大環(huán)境及創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)有關(guān)，前幾年國家層面也在鼓勵創(chuàng)業(yè)，我個人觀察，有一些創(chuàng)業(yè)者還是有些浮躁。具體體現(xiàn)在，很容易被風(fēng)口驅(qū)動，元宇宙火了全部都去做元宇宙，AIGC（人工智能生成內(nèi)容）火了全是 AIGC，NFT（非同質(zhì)化代幣）火了全都是 NFT，很容易盲目地往風(fēng)口里扎，導(dǎo)致競爭加劇，甚至是相對無序的競爭。

保時捷創(chuàng)投首先要確保，看的標(biāo)的跟業(yè)務(wù)有一定的協(xié)同和關(guān)聯(lián)，不應(yīng)該被所謂的風(fēng)口所影響。

問：企業(yè)風(fēng)險投資是如何考慮退出策略的？

Ulrich Thiem：我們目前還是比較年輕的投資力量，所以暫時還沒有非常明確的退出計劃。

但現(xiàn)在我們開始往下一代創(chuàng)投平臺發(fā)展，也正面臨上一代投資項目退出的安排，共有三個潛在的渠道。

第一是戰(zhàn)略性退出。這不代表我們把被投公司的股份全部賣掉，而是把他們發(fā)展成長期的合作伙伴。比如之前合作的克羅地亞的 Rimac，我們會根據(jù)集團總部的要求，跟他們建立起長期的戰(zhàn)略合作，同時，保時捷創(chuàng)投會長期、持續(xù)地持有他們的股份；

第二是財務(wù)性退出。也就是把股權(quán)賣掉，前提是被投企業(yè)的估值達到了一定的水平，能夠滿足我們內(nèi)部設(shè)定的財務(wù) KPI 要求。但是如果與該項目合作的業(yè)務(wù)部門不同意退出，我們會采取第一種戰(zhàn)略性退出的方式，長期持有股權(quán)，但會把他們發(fā)展成跟業(yè)務(wù)深度綁定的供應(yīng)商合作關(guān)系，將其轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略投資而非風(fēng)險投資。

舉個例子，我們也有過基金投資，是更加財務(wù)導(dǎo)向的，以有限合伙人（LP）去投普通合伙人（GP）的方式。其中還包括我們投了基金公司 Headline 的第五期和第六期基金，我們以 LP 的身份退出，再把錢投到第七期的基金里面，這就是一個財務(wù)性退出的例子。

第三是我們不太希望看到的情況，比如說某個被投公司財務(wù)表現(xiàn)不是很好，同時業(yè)務(wù)部門也不愿意繼續(xù)支持，我們就會把它從公司內(nèi)部的投資項目里注銷。

并不是所有的創(chuàng)業(yè)項目都能成功，我們要承擔(dān)一定的風(fēng)險。相信各位也聽過，很多風(fēng)險投資基金是靠一兩個項目養(yǎng)活一支基金，作為一個投資人，也許你憑借風(fēng)險偏好獲得了一個高倍回報的投資項目，但同時這也意味著另一邊可能會有很多失敗的項目。

這也是中國市場的一個特點，因為更加激烈的競爭，我們往往會在市場中看到更多、更早的退出，可能是因為項目失敗，也可能是因為對市場的預(yù)判出錯。

但現(xiàn)在看來，中國還是有著比較獨立且完善的風(fēng)投生態(tài)和初創(chuàng)公司生態(tài)，我們相信，在這些生態(tài)里面能出現(xiàn)比較成功和優(yōu)秀的企業(yè)，從財務(wù)回報的角度，未來能達到很好的估值或者估值倍數(shù)，因此我們也將持續(xù)在中國市場加大投資。

問：有沒有第四種可能，公司本身沒有更大的成長空間，對你們來說又很需要，就直接收回來了，或者變成控股股東？

Ulrich Thiem：這涵蓋在第一個概念里面，也就是戰(zhàn)略性退出。

具體可以細(xì)分為兩種，一種是剛才所舉的 Rimac 例子，我們保持少量的股份，但把他們發(fā)展成長期合作的關(guān)系；第二種，如果從業(yè)務(wù)布局上來看非常合理，我們可能會完全收購，或是變成大股東，比如一家做電動自行車的克羅地亞企業(yè) Greyp。

問：你們投什么階段的項目？一筆投資給多少錢覺得比較合適？

龔?fù)?/strong>：我們會看比較早期的項目，會關(guān)注但不太會投第一輪，區(qū)別于天使投資人。我們也希望把風(fēng)險投資作為一個很重要的創(chuàng)新工具，將一些新的技術(shù)和商業(yè)模式帶到保時捷的生態(tài)中。因此，我們也不會看特別成熟的階段，一般來說會看 A 至 B 輪。比較合適的投資額度是幾百萬美元或者幾百萬歐元。

Ulrich Thiem：我們反復(fù)提到，要追求戰(zhàn)略協(xié)同，但這不是投資進去馬上就可以實現(xiàn)的，可能需要 5 年、6 年、7 年甚至更長的時間，尤其是在汽車領(lǐng)域相關(guān)的行業(yè)。所以，我們進入的節(jié)點相對較早，在 A 輪左右，通過雙方的合作允許公司有成長的空間，來慢慢實現(xiàn)其價值，同時成長為 B 輪公司、C 輪公司以及之后形成工業(yè)化。

在這些階段，我們會時刻關(guān)注被投項目的戰(zhàn)略價值，也就是我們說的 " 風(fēng)險客戶 "。一方面，我們需要懂投資的專業(yè)人士，從投資的角度看被投項目；另一方面，我們也需要企業(yè)內(nèi)部人士，即能夠理解創(chuàng)投生態(tài)，又諳熟保時捷內(nèi)部流程，能從業(yè)務(wù)的角度看被投項目。

問：這是不是對業(yè)務(wù)部門有點難？因為 A 輪階段的項目是非常早期的，這個矛盾怎么解決？

Ulrich Thiem：保時捷會提供投資指引，由監(jiān)事會和內(nèi)部投資工具來制定。

我們在明確要投早期階段的項目的情況下，會給被投公司足夠長的時間來讓他們成長。跟業(yè)務(wù)的磨合是存在的，這也是投資團隊要做的事情。任何基金的投后管理都要給被投公司提供所謂的賦能，我們的賦能之一就是和業(yè)務(wù)怎么磨合。

我們會在一定的時間周期內(nèi)，不斷確認(rèn)被投公司是否能穩(wěn)步增長、是否能帶來戰(zhàn)略價值。同時，在第一次對一家公司進行投資后，我們至少會有一至兩輪的追加權(quán)力，也許過了一段時間沒有特別明確地看到其戰(zhàn)略價值，但還是認(rèn)為這家公司非常有潛力，我們也會持續(xù)追加，比如萬像科技、遠(yuǎn)鑄智能，我們?nèi)ツ甓甲芳恿送顿Y，目的是給予充足的時間來實現(xiàn)戰(zhàn)略價值。

問：既然不追求財務(wù)回報，而是看重業(yè)務(wù)協(xié)同，投后期的公司會更容易。

Ulrich Thiem：保時捷創(chuàng)投只是保時捷的投資工具之一，保時捷內(nèi)部有不同的部門，對不同階段、不同類型的初創(chuàng)公司進行投資。

保時捷創(chuàng)投是早期階段的投資工具，是整個戰(zhàn)略中的一環(huán)，有更多的決策自由，也需要分散決策風(fēng)險。早期的參與和介入，可能會為后期節(jié)約成本，我們在內(nèi)部也是有評估的，但不代表我們完全不考慮 C 輪或后期的投資項目。

保時捷總部有專門的部門負(fù)責(zé)戰(zhàn)略投資和并購項目，這個團隊專注于戰(zhàn)略性少數(shù)投資和戰(zhàn)略性控股投資。

此外，保時捷還有 Company Building 的概念，類似于孵化 + 天使投資。他們會在一家公司還沒有成型的階段，就直接和潛在創(chuàng)始人、團隊聯(lián)絡(luò)，比風(fēng)投團隊做的事情更早期。

保時捷之前領(lǐng)投了一個 C 輪投資項目 Group14。該項目從一開始就定位于戰(zhàn)略投資，跳過了早期的輪次。在這個項目上，創(chuàng)投團隊幫助戰(zhàn)略并購團隊完成了項目，我們內(nèi)部評估，如果在早期 A 輪階段就投資，能夠節(jié)約多少資金，但這個項目接觸到的時間晚了些，所以就只能由戰(zhàn)略并購團隊以戰(zhàn)略投資的形式完成。